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  • Blockchain y el sector automovilístico
    La tecnología del Blockchain ha demostrado que puede ser útil para casi cualquier sector del mundo financiero e industrial, probando que es más que un sistema operativo que respalda a las monedas digitales.
    El uso de blockchain hasta el momento ha sorprendido con su utilidad para un amplio rango de industrias, y la automovilística no ha sido la excepción.

    Desde inicios de 2017 abundan las noticias de cómo las grandes casas automovilísticas han comenzado a investigar y/o adoptar la tecnología blockchain. Pues parece que el futuro recibirá plácidamente los beneficios del ecosistema Bitcoin.

    El uso que se le da al blockchain en la industria de automóviles es variado. Hasta el momento, la tecnología ha sido utilizada para tres usos principales: acelerar el desarrollo de vehículos autónomos, facilitar la carga de los vehículos eléctricos, dar seguimiento y verificación a piezas de montaje, los propios coches y las cadenas de suministro en la producción de los mismos.

    COCHES AUTÓNOMOS
    Los vehículos que se conducen solos no pueden quedarse fuera del alcance de una de las tecnologías disruptivas más adoptada en los últimos años. El blockchain y los automóviles autónomos se comenzaron a mencionar con Tesla y el proyecto Oaken, con el que proponen utilizar el Internet de las cosas para pagar los impuestos de peaje con contratos inteligentes de Ethereum.

    Pero el objetivo que buscan lograr los vehículos autónomos es mayor que el de solo eliminar la necesidad de detenerte a pagar el peaje. Lo que se quiere es disminuir drásticamente los accidentes de tráfico y para ello es que desarrollan coches aut odirigidos. Lograr que sea seguro abordar un coche con la capacidad de no colisionar significa que hay muchos datos y códigos que procesar, además de muchos kilómetros por recorrer para captar datos. Cantidad que los desarrolladores estiman en mil millones de kilómetros.

    Se trata de una larga ruta en la que el esfuerzo conjunto no ha existido entre compañías desarrolladoras; y si Apple, Uber, Google y las compañías automovilísticas pueden lograr el kilometraje y lanzar al mercado su versión de vehículos autodirigidos seguros, mientras los datos sean secretos, estas compañías no podrán saber si su evaluación fue lo más completa posible o si podría haber mejorado con los datos de su competencia.

    El ecosistema blockchain ha demostrado que la colaboración brinda excelentes resultados, y es por eso que recientemente la startup de blockchain Bigchain DB, quienes trabajan con Toyota, desarrollaron un prototipo de intercambio de datos basado en blockchain, llamado AVDEX.

    No se trata de una iniciativa que comparta datos por beneficencia pública. Se trata de un prototipo donde los proveedores, en este caso los desarrolladores, pueden cargar datos y los consumidores o compradores, buscarlos, calificarlos y comprarlos.

    En AVDEX se estipulan condiciones de compra con un protocolo de contabilidad distribuida para gestión de derechos de autor, llamada COALA IP. Además, se paga con una opción descentralizada, el protocolo Interledger, y con un moneda específica: el Bitcoin. Es probable que el camino de los mil millones de kilómetros se acorte compartiendo datos, un hecho que haría disminuir de forma importante los 1.3 millones de muertos anuales por accidentes de tráfico.

    El Blockchain, junto a algoritmos de inteligencia artificial, registra y permite rastrear los acontecimientos vitales de un vehículo, como las ocasiones en las que el motor se esforzó más y los kilómetros recorridos, datos que predecirán el verdadero valor de reventa.
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  • ¿Es realmente práctico para Compras el método ZBB? Por Rodrigo Alonso, Avintia
    El PBC es un método que completa y enlaza los procesos de planificación, presupuestación y revisión. Identifica métodos alternativos y eficientes de empleo de los recursos limitados en la consecución efectiva de los objetivos seleccionados. En otras palabras, consiste en un método presupuestario en que cada año se empieza de nuevo en la elaboración del presupuesto.
    Requiere que cada unidad decisoria justifique con detalle la totalidad de sus necesidades presupuestarias partiendo del primer euro, debiendo demostrar el porqué debe establecerse su presupuesto y si es verdaderamente rentable.

    De esta manera, cada unidad gestora debe explicar la existencia de cada uno de los gastos, mediante la agrupación de todas las actividades a realizar en “paquetes de decisión”, las cuales serán evaluadas y priorizadas tal y como veremos más adelante en este artículo. Las consecuencias de esta definición son:

    • El nivel de gasto de cada una de las actividades deberá estar debidamente justificado y, en ningún caso, podrá ser explicado por el nivel de gasto de ejercicios anteriores.
    • Para la presupuestación en base cero, es más relevante analizar aspectos tales como el por qué se tienen que realizar determinados gastos y si la forma en que se están empleando los recursos es la adecuada, por encima del nivel de gasto a realizar.
    • La asignación de recursos a cada actividad, se realizará mediante una priorización previa de las mismas claramente detallada.

    El proceso de elaboración del Presupuesto Base Cero, consta de las siguientes fases:
    a) Identificación de objetivos: tanto a largo como a corto plazo. Adicionalmente, se deben establecer indicadores clave para medir la consecución de resultados.
    b) Identificación de unidades de decisión. Se deben establecer unidades de decisión a un nivel que no sea excesivamente bajo, como para no ocultar información a los gestores de más alto nivel, ni un nivel excesivamente alto, que genere una carga excesiva de trabajo burocrático.
    c) Preparación y ordenación de paquetes de decisión: documento que identifica una actividad o una operación de forma concreta, de modo tal que permita una evaluación y comparación con otras actividades por parte de sus responsables.
    d) Revisión a los niveles más altos. Los niveles superiores pueden revisar, suprimir, incrementar o reordenar las clasificaciones propuestas por los gestores subordinados.
    Pueden destacarse las siguientes ventajas del uso del presupuesto base cero:

    • La técnica de presupuestación en base cero, permite la identificación, evaluación y justificación de cada una de las actividades planteadas, teniendo en cuenta los niveles mínimos de coste, medios y esfuerzo de cada unidad necesarios para realizar cada actividad.
    • Ofrece mayor información para la toma de decisiones. Un aspecto negativo corriente en la empresa tanto pública como privada, es la duplicidad de esfuerzos, debido a que una gestión carente de información, da pie en muchas ocasiones a que dos órganos diferentes realicen tareas similares, lo que conlleva a un derroche de tiempo y recursos.

    El Presupuesto Base Cero, al estudiar detalladamente cada una de las actividades que se desarrollan dentro de la empresa de abajo arriba, ofrece la información adecuada para evitar que se cometan dichos errores.

    Mayor eficiencia de los recursos utilizados por el sector público. No se centra únicamente en cuánto se debe gastar, sino en porqué se debe gastar y cuál es la alternativa mejor.

    Permite unir el proceso de planificación con el presupuesto anual. En la elaboración de dicho Presupuesto, el primer paso es el establecimiento de los objetivos a seguir, a partir de los cuales se estructura todo el presupuesto. De esta forma, son los objetivos los que dan pie al nivel de gasto y no los gastos los que finalmente describen los objetivos. El presupuesto vuelve a convertirse así, en el medio para alcanzar los objetivos.

    Permite una mayor participación en el proceso presupuestario y un mejor conocimiento en cuanto al destino de los recursos, por parte de las unidades de gestión inferiores. La técnica de presupuestación en base cero, mejora el conocimiento de los participantes en el proceso, ya que se centra en actividades del día a día de los mismos.

    Sin embargo, al mismo tiempo, al sistema de presupuestación en base cero, le son atribuidas ciertas críticas como consecuencia de experiencias pasadas, entre las que cabe destacar las siguientes:

    En su elaboración se necesita gran cantidad de tiempo y de papeleo, lo que supone un alto coste derivado de los procesos de análisis, priorización, clasificación…
    Una de las dificultades a las que se enfrenta dicha técnica y, que le supone una barrera al desarrollo de la misma, es la falta de credibilidad con que se encuentra este método presupuestario por parte de los encargados de su desarrollo. Para conseguir implantar el Presupuesto Base Cero con éxito, es necesario superar la desconfianza que todavía aún se manifiesta.

    Sin embargo, considero que para los departamentos de compras se trata de un método rígido y difícil de aplicación ya que en muchas ocasiones los presupuestos de compras no están limitados , dependerán de la actividad de negocio y ventas. Y en los casos donde sí que se pudiera aplicar, requeriría de un apoyo incondicional de la Dirección de la Empresa para como un bisturí quirúrgico "suprimir o limitar" partidas que en muchas ocasiones son crónicas, en otras gastos "históricos e incuestionables", "derechos adquiridos de diferentes departamentos", malas prácticas y despilfarros en definitiva en las entrañas de las empresas.

    Por otra parte, sí que estimo relevante el ejercicio profundo de autoanálisis ( y autocrítica) de TODAS las partidas de Gasto, sin prejuicios y con la "mente de principiante".

    Éste es el primer paso para la "excelencia en las Compras", es decir, quitar toda la grasa, lo residual que no aporta valor y que nos hace perder tiempo y dinero en su gestión.


    Rodrigo Alonso Gómez
    Jefe de Compras y SSGG
    Avintia Grupo
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  • La falta de conexión entre Compras y Finanzas
    Este debate nos hizo reflexionar sobre los retos de interrelación que enfrentan a las empresas con grandes y complejos ecosistemas de compradores y proveedores. Los tesoreros han utilizado durante mucho tiempo herramientas financieras para mejorar la posición del capital de trabajo de su empresa con sus proveedores, pero con un jugador ausente: su área de Compras.
    Si bien algunos directores de Compras ya utilizan herramientas financieras bancarias para mejorar sus asociaciones en la cadena de suministro, la práctica no está ampliamente difundida. En muchos casos, las áreas de Finanzas y Compras operan como entidades separadas, con prioridades distintas. Hemos visto desafortunados ejemplos de esta falta de conexión, como cuando el departamento de Finanzas de una compañía negocia una solución financiera para una cadena global de suministro con un grupo de bancos y ésta queda detenida indefinidamente porque nunca se consultó con su área de Compras.

    Cuando las dos áreas se comunican es más sencillo hacer coincidir ambas agendas: la de Compras respecto a construir relaciones fuertes con proveedores, reducir costes, controlar riesgos y lograr eficiencias; y la de Finanzas, de mejorar el capital de trabajo y obtener más valor agregado de sus procesos con la cadena de suministro.

    Existen distintas formas de clasificar la madurez de la función que desempeña el área de Compras, pero una popular metodología emplea un espectro de cinco etapas: precio, control de gastos, desempeño, coste total de propiedad y valor. En la etapa inicial, el enfoque principalmente es reducir precios y mitigar riesgos básicos, pero al avanzar en el espectro crece la sofisticación en términos de administrar la cadena de suministro como un activo. Al alcanzar el punto medio del espectro de madurez, surgen cuatro temas prioritarios de la cadena de suministro: agilidad, innovación, responsabilidad social corporativa y administración de riesgo.

    Un socio bancario en constante diálogo con la función que desarrolla el área de Compras del cliente puede poner herramientas a disposición de sus proveedores que pueden ayudar en esas cuatro prioridades:

    Agilidad: Los proveedores con acceso a capital de trabajo post embarque de producto pueden adaptarse con mayor facilidad a fluctuaciones en la demanda, y los proveedores con acceso a su propio financiamiento pre-embarque pueden respaldar sus propias relaciones de suministro, sin buscar capital de trabajo adicional para cubrir un alto volumen de demanda.

    Innovación: Un comprador que ofrece a sus proveedores un fondo rentable está bien posicionado para beneficiarse de la innovación del proveedor.

    SCR: La sostenibilidad es un tema importante para las empresas globales, y su éxito o fracaso conlleva implicaciones reputacionales importantes. Si un banco entiende el contexto de un proveedor dentro del ecosistema general de su cadena de suministro, podrá ofrecerle una mejor financiación o una tasa más atractiva.

    [t1]Administración de Riesgo: Un fallo de un proveedor clave, o una disminución dramática de la disponibilidad de un componente crítico puede tener enormes implicaciones para un comprador. Una empresa industrial europea importante brinda apoyo no solo a sus proveedores directos, sino a segundos y terceros niveles hacia abajo de su ecosistema. Los proveedores que cuentan con respaldo a la medida para su flujo de efectivo o exposiciones de divisas, son capaces de pagar a sus propios proveedores y seguir operando aunque haya interrupciones de mercado.

    Los bancos han proporcionado soluciones financieras de cadena de suministro durante cientos de años, pero su nuevo reto es trabajar con las áreas de Compras para reconocer el valor de las relaciones entre compradores y proveedores para entonces brindar soluciones específicas.

    Al compartir información y entender las prioridades estratégicas del comprador, un socio bancario con una red de trabajo global desarrollada puede "profundizar" en el ecosistema de la empresa y generarle valor tanto a ésta como a sus proveedores. Y eso ayuda a lograr los objetivos de las áreas de Compras en materia de agilidad, innovación, SRC y en la administración del riesgo.

    La financiación y otras soluciones bancarias para proveedores grandes sólo es una fracción de lo que se puede hacer: hay herramientas y soluciones dirigidas a distintos niveles de la cadena de suministro, reconociendo la naturaleza de las relaciones de cada proveedor con el comprador definitivo.

    Uno de los aspectos más emocionantes de la financiación a proveedores es la forma en que se conectan con la tecnología. Las tecnologías como el blockchain tienen el potencial de hacer que las cadenas de suministro sean más rápidas y colaborativas. Cuando se acoplan con el financiamiento al proveedor y con sus plataformas de administración, las soluciones digitales pueden permitirle a las áreas de Compras ver y afinar las cadenas de suministro casi en tiempo real.

    Hay mucho que ganar si se acorta la distancia entre las funciones de las áreas de Finanzas y Compras de una empresa y sus socios bancarios. Aunque el área de Compras pudiera no considerar inicialmente las financiaciones a proveedores como relevantes para sus objetivos, su potencial para orientar la eficiencia a través de la cadena de suministro los hace relevantes y valiosos.
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  • ¿Sabes comprar bien?
    En su mayor parte, Compras está “siguiendo una serie de sistemas y procesos" para identificar, proveer y administrar contratos, según Sparkes, jefe de servicios financieros de Crown Commercial Service (CCS)
    Hablando con nuevos compradores y profesionales no compradores con responsabilidades de compra en la conferencia Procurex en Londres, Sparkes compartió seis consejos para comprar bien:

    1. Identificar la necesidad del cliente
    "La identificación de las necesidades de las partes interesadas o del cliente, y su separación de lo que el cliente desea, es crucial", dijo Sparkes. "Si no entiendes lo que es esa necesidad, no importa lo que sea la necesidad, te equivocarás".

    Utilizando el ejemplo de la Terminal 5 de Heathrow, Sparkes dijo que el aeropuerto originalmente quería "filas y filas de mostradores de facturación". El equipo de Compras identificó la necesidad real de no tener suficientes mesas.Por lo que se les ocurrió, a medida que paseaban por la terminal, coger cajas de supermercado reduciendo así tanto los costes como el tiempo de facturación.

    2. Mira fuera de tu mercado
    Los compradores no deben conformarse con los servicios que encuentran dentro de su propio mercado, sino que su misión es salir, buscar fuera e innovar. La innovación es el futuro y hay que empezar a obtenerlo desde ya.

    3. Priorizar las relaciones
    La buena gestión de contratos le dará lo que esperaba obtener y es importante comprobar periódicamente que los proveedores cumplan con las obligaciones contractuales.

    4. Recoger datos de gastos
    Gastar datos es posiblemente la herramienta más poderosa de los compradores, dijo Sparkes. Los datos pueden ayudar a los compradores a tener una visión exacta de lo que están comprando, de quién está comprando y de la frecuencia, ayudando así a encontrar ahorros.

    El análisis de los datos de gastos ayudó a Sparkes a ahorrar 3 millones de libras en un solo contrato.
    ¿Cómo lo hizo? Al cambiar el contrato para ayudar al proveedor a equilibrar su carga de trabajo, pudo obtener un precio mucho más bajo.

    5. Comunique lo que está haciendo
    Hay que ser claro todos los aspectos que se tratarán en su compra. Sea explícito sobre su estrategia de mercado y dónde se encuentra en el proceso de licitación.

    6. Conozca su posición de negociación
    Acordar la posición con los grupos de interés por adelantado, incluyendo líneas rojas y puntos de distancia, antes de comenzar a negociar con el proveedor.
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  • Ahorra en Compras
    Muchos equipos de Compras han implementado softwares para ayudarles a ahorrar. Si una de las plataformas de software es genérica o no existe, las funciones podrían estar dejando dinero en la mesa.
    Hay que tener en cuenta la compra de materiales impresos: folletos de la empresa, señalización, correo directo, informes anuales, incluso artículos de promoción como pelotas de golf y regalos de feria.

    Una categoría especializada de Compras y un área de Noosh ha reunido datos de su último informe de investigación: el punto de referencia anual de Compras relacionadas con la impresión, que analiza cómo se pueden realizar ahorros tanto en términos de reducción inmediata de costes directos como de cambios generales prácticas.

    Mientras que el tamaño de gran parte de los proyectos varía, el trabajo medio de las compras relacionadas con la impresión cuesta alrededor de los 15.000 euros. En los 178.000 proyectos que estudian, la duración aproximada fue de 30 días y el promedio de equipo fue de ocho personas.

    El primer paso fue examinar el proceso de licitación. El software de Compras admite una amplia variedad de métodos de pujas, como pujas selladas, subastas inversas y tarjetas de tarifas, por lo que es necesario comprender mejor cómo el proceso de pujas puede afectar los gastos finales. Se pueden ver ahorros al usar licitaciones abiertas en comparación con otros modelos. La clave para ahorrar dinero aquí parece estar relacionada con comunicarse mejor con los proveedores a través de una plataforma de software.

    La productividad de la carga de trabajo es otro factor en juego. Encontramos que un trabajador que se dedique a esto puede manejar un promedio de 250 elementos cada año, pero utilizando estos softwares esto se puede ver aumentado hasta en seis veces.

    La productividad del equipo también se ve afectada por el tiempo de espera. A menudo, los proveedores pueden tardar un tiempo en responder a una solicitud de presupuesto, pero al utilizar el software, el 32% de los profesionales de Compras dijo que recibieron su primera estimación en una hora, mientras que el 51% lo hizo en tres horas.

    Con este artículo lo que queremos decir es que, cuando hacemos una compra de elementos relacionados con la impresión no hay que conformarse, sino buscar siempre nuevas maneras para lograr reducciones de costes.
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  • Los KPI´s esenciales para un departamento de Compras, por Jesús Velasco
    Cada Departamento de Compras bien gestionado va a tener el ahorro como uno de sus objetivos principales. Es fácil quedar atrapado en la trampa de estar siempre tratando de negociar los mejores precios de sus proveedores. Pero, ¿es esa la solución completa para maximizar el ahorro de costes? Aunque tengamos excelentes negociadores en nuestro equipo de compradores, no estaríamos explotando todo su potencial.
    Para hacer nuestro trabajo de una manera completa, nos faltaría analizar otros conceptos importantes en el camino hacia la optimización de costes.

    Para guiarnos en nuestros objetivos debemos identificar las palancas de ahorro necesarias y establecer mecanismos que nos permitan medir de qué manera, cada una de esas palancas, nos acercan al objetivo. Está claro que estamos hablando de indicadores, de unos KPI que nos permitan lograr el mayor impacto y maximizar la consecución de ahorros.

    Vamos a identificar los más esenciales:

    AHORRO TOTAL - Aquí es donde siempre focalizamos el objetivo. Medimos el total de dinero ahorrado de año en año. Estos son números, hechos y cifras. Tiene un impacto directo en el éxito financiero de la empresa. Pero los ahorros siguen una tendencia decreciente año a año. Si hemos hecho bien nuestro trabajo, el primer año conseguiremos un importante ahorro, pero, ¿cuánto conseguiremos los años siguientes?, está claro que si hemos hecho correctamente nuestro trabajo el primer año, en los siguientes cursos el ahorro será escaso. El comprador no sólo negocia precios, busca cómo reducir costes.

    GASTO EN COMPRAS COMO PORCENTAJE DEL GASTO TOTAL El gasto administrado es la cantidad que el departamento de compras influye directamente a través de sus decisiones estratégicas y de aprovisionamiento. El gasto total es lo que gasta una empresa cada año, excluyendo el gasto de personal. La idea es conseguir que la cantidad de gasto gestionado aumente como porcentaje del gasto total. Cuantas más partidas de gasto sean gestionadas por el Departamento de Compras, más oportunidad de ahorro tendremos. Pensemos que nuestros compradores son expertos negociadores y optimizadores. No los desaprovechemos.

    PORCENTAJE DE PROVEEDORES QUE PRESENTAN EL 80% DEL GASTO Todos hemos escuchado la regla 80/20, el Diagrama de Pareto u otras gráficas. En el fondo, este KPI busca que nos centremos en las categorías de compras que suponen mayor volumen de gasto. Este KPI examina la consolidación de sus proveedores. No es raro que alrededor del 20% de sus proveedores obtengan el 80% de su gasto. Esto puede ser analizado de un año a otro, pero lo normal es que nuestra organización evolucione, mejore, e introduzca nuevos productos en el catálogo comercial, por lo que año a año debemos realizar este análisis, partiendo de cero.

    CUMPLIMIENTO DE LOS CONTRATOS / PEDIDOS Lo más importante de un acuerdo es que se cumpla. Un acuerdo vincula a dos partes, una de ellas con el suministro del artículo o la prestación del servicio, mientras que la otra parte, requerirá el pago en forma y fecha. Debemos disponer de acuerdos, sencillos y de fácil interpretación, pensémos que lo único que pretendemos es que ambas partes cumplan lo comprometido.

    IMPLEMENTACIÓN DE LOS AHORROS - Los ahorros deben ser reales, es decir medibles por nuestra tesorería, no por nuestro Excel o Powerpoint . Es evidente que los ahorros pueden materializarse en más de un ejercicio contable, por lo que debemos distribuir su implementación de la misma manera.

    IMPACTO DE LOS AHORROS EN EL ROI Es la forma más efectiva de medir el ahorro aportado del Departamento de Compras, para lo cual compararemos los ahorros conseguidos con el Presupuesto Operativo. Este KPI debe ser evaluado en el tiempo (periodos superiores a un año), viendo así como evolucionan los ahorros. Este indicador también nos ayuda a definir la curva de eficacia en ahorros de nuestro Departamento de Compras.

    CALIDAD DEL SUMINISTRO/ SERVICIO En fabricación hablaremos de Defectos por Millón (DPM). Este es un número que debe tender a ser el mínimo posible, y nos muestra las mejoras de calidad de nuestros proveedores. En el caso de empresas que nos presten servicios, es más complejo de definir, y más que de KPI hablaremos de ANS o Acuerdos de Nivel de Servicio ( su acrónimo en inglés es SLA - Service Level Agreement-).

    ENTREGA / CUMPLIMIENTO DEL SERVICIO - Aunque el Departamento de Compras gestione la adquisición, nuestro objetivo real es el suministro de un bien, o que nos presten un servicio. Nuestra responsabilidad no es solo el precio sino asegurar que cada departamento obtenga lo que necesita cuando lo necesita. ¿La fecha prometida coincide con la fecha de entrega prevista? ¿Ambos coinciden con la entrega real? Las empresas con suficiente volumen también pueden seguir esto como un porcentaje general de los envíos a tiempo.

    TIEMPO DE GESTIÓN DE COMPRA - ¿Cuánto tiempo se tarda desde el momento en que se envía una solicitud hasta que se ponga la orden? Esto se puede medir, seguir y mejorar.
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  • Los contratos de consignación
    Hablamos de un instrumento de financiación en operaciones de exportación que utilizan las empresas: el contrato de consignación entre socios internacionales de la cadena de suministro.
    El exportador y el distribuidor extranjero –importador- realizan un contrato por el que este último adquiere la posesión real de los productos o bienes de la transacción mientras gestiona su venta en el país de destino, aunque el propietario siga siendo el exportador, hasta que se vendan al cliente final. El distribuidor (o agente independiente) extranjero paga al exportador solo cuando vende los productos o bienes al cliente final y únicamente por los productos vendidos. Los productos o bienes que no consiga vender, debe devolverlos al exportador a precio de coste.

    Son operaciones con mucho riesgo para el exportador, por una parte porque no está garantizado el pago de las facturas de los productos o bienes que exporta para su posterior venta y, por otra, porque pierde temporalmente la disponibilidad de los mismos. El comprador consignatario, depositario de esos bienes o mercancía, responde frente al deterioro o pérdida que pudieran sufrir, mientras están bajo su posesión.

    Sin embargo, al exportador puede interesarle utilizar esta modalidad para ganar en competitividad, tomando ciertas precauciones como buscar distribuidores como socios internacionales de la cadena de suministro, que tengan buena reputación, en los que pueda confiar, o buscar a un proveedor externo de logística que opere en el mercado extranjero.

    En el post en el que tratamos sobre cómo afecta la digitalización a los operadores logísticos de la cadena de suministro, explicábamos que la estandarización actual de las operaciones empresariales y de los almacenes fomentan que se contrate a empresas de logística especializadas para realizar esas funciones de forma más eficaz y que, en algunos casos y de forma consensuada, el operador de logística llegue a dirigir las operaciones de la cadena de suministro, aprovechando su papel de intermediario entre la empresa proveedora y la empresa cliente.

    En cualquier caso, en la venta a consignación es vital la colaboración entre las empresas y agentes que son socios internacionales de la cadena de suministro. En algunos casos, se podrían aprovechar las ventajas que ofrecen algunos servicios y plataformas B2B colaborativas.

    Otra ventaja para los exportadores al firmar un contrato de consignación, es que logran reducir los costes de almacenaje y gestión de inventario. Esto puede redundar en ajustar el precio final, haciendo a la empresa exportadora más competitiva en el mercado extranjero. Además, al estar los productos o bienes almacenados cerca del cliente final, la empresa puede ofrecer a los clientes mayor disponibilidad de la mercancía y más rapidez en la entrega.

    Por otra parte, el contrato de consignación puede ser una herramienta útil para el exportador en caso de querer entrar en un nuevo mercado extranjero, si cuenta con la confianza de un agente que ya tiene experiencia de ventas en él.

    El exportador ha de estudiar también si tiene posibilidades de financiación y crédito, y debe contar con un seguro apropiado para cubrir los bienes consignados en tránsito o en posesión del distribuidor extranjero. También debe cubrirse el riesgo de la falta de pago, por ejemplo con un seguro de crédito a la exportación.

    Algunos de los instrumentos de financiación que puede escoger -uno o más de ellos- son los siguientes:

    - Financiamiento de capital de trabajo para la exportación, que se puede concretar en un préstamo o una línea de crédito revolvente.

    - Programas de capital de trabajo para la exportación garantizados por el gobierno de un país.

    - Seguro de crédito a la exportación.


    Por Circulante.com
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ACTUALIDAD CPONET
08/06/2017
  • EXECUTIVE MASTER MIP - MANAGEMENT INTERNATIONAL PURCHASING
    El MANAGEMENT INTERNATIONAL PURCHASING, el programa de formación para COMPRAS más prestigioso en España, ya tiene categoría oficial de Máster. Para más Información póngase en contacto con nosotros a través de nuestro correo: lfernandez@cponet.net
    DESCRIPCIÓN:
    Para atajar la preocupante baja productividad en la que está sumida ahora los mercados de nuestro país se tiende a recurrir a estrategias como la deslocalización con la errónea visión de abaratar costes de la mano de obra. Sin embargo, se menosprecian estrategias mucho más enriquecedoras, como la transformación de compras como servicio-abastecimiento a compras como gestión estratégica.

    Una transformación de este calibre requiere la formación de líderes capaces para su puesta en marcha. Con el programa Executive Master MIP, IQS Executive Education contribuye a hacer posible esta transformación.

    OBJETIVOS:
    Dotar a los participantes de las capacidades y habilidades para realizar la transformación de Compras como servicio gestión estratégica de compras
    Adquirir una visión estratégica del negocio de la empresa
    Entender el aporte necesario de Compras para cumplimentar esta estrategia.
    Conocer y adquirir destreza con las herramientas que se utilizan en la Gestión Avanzada de Compras, y aplicarlas de forma inmediata
    Liberar la creatividad como base de la construcción de soluciones generadoras de valor
    Desarrollar la capacidad de liderazgo para conducir la radical transformación de Compras

    DIRIGIDO A:
    Directores de Compras que han de implementar la transformación de su departamento
    Compradores senior que deben dominar la gestión estratégica de compras para entrenar a sus colaboradores
    Compradores en activo que desean profesionalizar su trabajo incorporando a su quehacer diario mayor sistemática y rigor
    Profesionales provenientes de otras áreas funcionales que ven en Compras una excelente oportunidad para desarrollar su carrera profesional

    METODOLOGÍA:
    El curso se imparte en formato blended (35% on-line, 65% presencial) . Las sesiones on-line serán de dos tipos: videoconferencias interactivas y foros de debate.

    La duración del curso permite adquirir los nuevos conceptos para gestionar compras y desarrollar las habilidades para la aplicación de las mismas.

    Las sesiones se imparten indistintamente en inglés y español en las siguientes modalidades:

    Discusión de casos basados en situaciones empresariales reales.
    Trabajos específicos sobre los temas fundamentales, en pequeños grupos, basados en el análisis de casos empresariales.
    Conferencias sobre temas específicos a cargo de especialistas altamente cualificados en la materia.
    Realización de un proyecto global en la parte final del curso.
    Los profesores son profesionales en activo con vocación docente. Profesores que compatibilizan las labores académicas con trabajo de consultoría en empresas y speackers que conducirán las sesiones con casos o ejercicios basados en su propia experiencia profesional.

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    08/06/2017
  • EXECUTIVE MASTER MIP - MANAGEMENT INTERNATIONAL PURCHASING
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