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  • Facturación de proveedores: gran carga para las empresas
    La carga del procesamiento de facturas de los proveedores está dejando a los equipos financieros del Reino Unido luchando contra la productividad.
    Un estudio realizado por el fondo Wax Digital que el 82% de los profesionales de finanzas encuestados dijo que la mala gestión del proceso de facturación estaba afectando la capacidad de sus equipos para desempeñarse de manera efectiva y conducir a una baja satisfacción laboral.

    El 60% dice que el procesamiento de las facturas de los proveedores es el aspecto más odiado del trabajo entre su equipo, el 70% lo considera laborioso y tedioso, y causa la frustración del 69%.

    Más de la mitad de las personas de finanzas encuestadas regularmente tienen que tratar con proveedores que emiten facturas con valores financieros incorrectos y el 37% dijo que los números de PO incorrectos o faltantes y las partidas que no coinciden son también problemas comunes.

    El 34% de los números de IVA faltantes eran otras pesadillas frecuentes y el 31% dijo que las facturas a menudo llegan dirigidas a la entidad legal incorrecta dentro del negocio.

    Los equipos de finanzas están particularmente preocupados por los efectos colaterales de la gestión manual de facturas de proveedores:

    Muchos se preocupan por la producción departamental, con el 45% citando el impacto en la eficiencia organizacional
    El 37% continúa diciendo que estos problemas podrían dañar las relaciones con los proveedores
    Algo más de un tercio también teme que su equipo cometerá errores de proceso manual adicionales
    Un número similar muestra preocupación de que sus colegas frustrados dejen sus trabajos
    Si bien hay una clara apreciación de los escollos y problemas planteados por la administración de facturas, la respuesta es igualmente evidente, según el informe.

    Alrededor del 97% de los encuestados cree que el procesamiento automatizado de facturas o la facturación electrónica mejoraría la satisfacción laboral de su equipo y el 99% ve oportunidades para reasignar personal que procesa manualmente las facturas para tareas más útiles.

    El 46% movería a las personas a trabajar en mejoras de procesos y el 45% conseguiría que las personas encuentren nuevas soluciones para la administración de errores.

    Daniel Ball, director de Wax Digital, dice: "El hecho de que tantos equipos financieros no alcancen su máximo potencial debería aumentar las alarmas de productividad para las organizaciones del Reino Unido.

    "Como muestra nuestra encuesta, las ramificaciones de no tener procesos automatizados de administración de facturas van más allá de la eficiencia organizacional, la moral del equipo y el desempeño personal.

    "Sin embargo, las grandes ganancias llegan a ser capaces de reducir el costo de procesar una solicitud de pedido hasta el pago, que puede ser de entre £ 25 y £ 40 por pedido. Multiplique esto por la gran cantidad de pedidos que hace una organización y que los beneficios de la automatización de facturas sean claros ".
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  • ¿Sourcing o Procurement?; por Melody Ferraro
    Con frecuencia, Sourcing y Procurement son términos utilizados de manera indistinta. Es más, suelen ser considerados sinónimos en la jerga empresarial. Pero, ¿efectivamente Sourcing y Procurement son conceptos intercambiables? ¿Existen diferencias entre ellos?
    Sourcing y Procurement, concepciones ampliamente vinculadas con la gestión de la cadena de abastecimiento, emergen en el día a día empresarial y se tornan cotidianos. Lo cierto es que ambos términos presentan significados similares y que habitualmente se prestan a confusiones dentro del ámbito organizacional. Incluso, en ciertos contextos se consideran sinónimos, y su utilización se lleva a cabo de manera indistinta. Esto se debe a que, básicamente, Sourcing y Procurement se relacionan con la función empresarial de compras. También es habitual atribuirles particulares más sofisticadas que a las compras tradicionales, haciendo referencia a la idea de obtener bienes y servicios que cumplan con los requerimientos y expectativas del cliente, al precio más bajo posible, y con niveles adecuados de calidad y servicio.

    Sin embargo, Souricng y Procurement no deberían ser considerados simples sinónimos. Existen ciertas diferencias, sutiles pero importantes, entre ellos que vale la pena analizar.

    En primer lugar, el término Procurement se extiende más allá de la función de compras. Incluye una amplia gama de actividades que abarcan la identificación de necesidades, la determinación de especificaciones y estándares, análisis de valor, investigaciones de mercados de proveedores, negociaciones, análisis de gastos, actividades de compras (emisión de órdenes de compra o acuerdos, la gestión de la facturación y el pago), la administración de contratos, y la gestión de inventarios, sin dejar de lado cuestiones como el gerenciamiento del riesgo o la sustentabilidad.

    Así, se podría decir que Procurement implica abastecerse correctamente: los bienes y servicios correctos, al precio correcto, comprando a los proveedores correctos, con la calidad y la cantidad correcta, y en el momento y lugar correctos.

    Por otro lado, Sourcing refiere al mero hecho de comprar y abastecerse de los productos y servicios necesarios. Consiste en identificar las fuentes que son capaces de proveer los productos o servicios requeridos, y abarca el cumplimiento de los aspectos comerciales de la adquisición de la mercancía. Sourcing abarca la definición de especificaciones, la identificación y evaluación de proveedores, llevar a cabo negociaciones y análisis de respuestas para ejecutar la decisión de adjudicación correcta.

    Por esto, habitualmente se dice que Sourcing suele formar parte de Procurement en organizaciones de tamaño considerable. De hecho, Sourcing es una pequeña porción de todas las actividades que incluyen los procesos de Procurement que se encarga de la selección y gestión de proveedores.

    Sin embargo, también cabe mencionar que la realidad demuestra que cuando se consideran pequeñas y medianas empresas, cuya complejidad suele ser menor a la de grandes corporaciones, la gestión estratégica y táctica relacionada con la cadena de abastecimiento suele reducirse drásticamente. En este punto, las actividades de Sourcing y Procurement generalmente se superponen y diferencian vagamente, limitándose a la mera acción de realizar las compras necesarias para el normal funcionamiento de la empresa.

    Finalmente, se podría afirmar que en pequeñas y medianas empresas, Procurement no es más que Sourcing. De todas maneras, a medida que el tamaño y la complejidad de la organización se incrementan, Procurement gradualmente se transforma en una función más amplia y diferente a las acciones de Sourcing.
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  • En Compras, una empresa es tan buena como su red de proveedores
    La fortaleza de una cadena de suministro y la continuidad del negocio son primas hermanas. Si la primera falla, la segunda está en peligro inmediatamente. Para evitar alteraciones de la continuidad del negocio, es necesario prevenir eventos de riesgo en la cadena de abastecimiento; eventos tales como el retraso en la entrega de productos o las taras de calidad.
    Existe una correlación directa entre el elevado riesgo de la salud financiera de una empresa y un pobre desempeño en áreas de riesgo operativo. Las empresas clasificadas como de riesgo tienen una mayor probabilidad (hasta dos puntos porcentuales más de enviar productos defectuosos y 2,6 puntos más de entregar tarde).

    Identificar estos riesgos es complejo, especialmente en cadenas de abastecimiento que incluyen miles de diferentes entidades de negocio, grandes y pequeñas, públicas y privadas. El objetivo del análisis es determinar y construir la red de proveedores más resistente posible. Para ello es fundamental averiguar en qué proveedores subyace el riesgo más elevado y cuáles tienen los perfiles de riesgo más bajos.

    La gestión del riesgo de abastecimiento ha evolucionado mucho en los últimos 5 o 6 años. Ha pasado de ser una tarea eminentemente operativa y orientada hacia la logística a convertirse en un trabajo polifacético. La ciberseguridad, el riesgo financiero, la gobernanza y el cumplimiento forman ya parte de las tareas habituales de un gestor de riesgo de suministro; así como la inclusión de indicadores de desempeño que midan la calidad y los tiempos de entrega.

    Una empresa suele tener un nicho clave de proveedores con los que lleva trabajando mucho tiempo. En ocasiones, a medida que el mercado fluctúa, se incorporan nuevos proveedores y se deja de trabajar con otros. Es importante analizar el riesgo financiero de los vendedores más recientes, pero también el de aquellos con los que la empresa lleva años colaborando.

    El mercado actual está repleto de empresas y todas ellas se hallan en procesos constantes de transición. Hay fusiones y adquisiciones, cambios geográficos, entradas en nuevos mercados y lanzamientos de productos. Todo ello supone evolución en los proveedores, pero también en su perfil de riesgo y en su capacidad para seguir operando. Por ello no es suficiente realizar una evaluación inicial sino que estas deben ser periódicas.

    Como en tantos otros procesos es capital el apoyo de la alta dirección, que además garantiza una financiación adecuada para el proyecto. Una estrategia bien engrasada de gestión del riesgo de suministro necesita el respaldo de los máximos dirigentes de la compañía y tiene que ser comunicada a las diferentes unidades de negocio implicadas. Solo así las diferentes unidades de Compras insertas en sus respectivas áreas de negocio pueden trabajar como una sola e implementar la estrategia. Si no, la empresa se expone a que la red de seguridad planteada por la gestión de riesgo no funcione como se había planeado.

    Esta red de seguridad que prevenga el riesgo financiero debe estar basada en evaluaciones que se apoyen en datos financieros. Estos datos son accesibles para las organizaciones de Compras a través de las conocidas como Terceras Partes Confiables, empresas que recaban esta información y la ponen a disposición de los compradores, bien en bruto, bien mediante sus propios sistemas de clasificación. Otro de los aspectos destacables de las Terceras Partes Confiables es que permiten a los propios compradores evaluar su relación con los proveedores, de este modo los análisis son más completos y objetivos ya que los realizan las mismas personas que colaboran día a día con los proveedores.
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  • Qué sucede cuando aparece Blockchain en la cadena de suministro
    Deloitte ofrece una idea de los beneficios que las organizaciones pueden cosechar fusionando blockchain con sus redes de suministro.
    Según Siliconrepublic.com, estudiamos las diversas formas en que blockchain ha impactado al mundo de las finanzas, desde la industria del transporte hasta las nuevas start-ups.

    Para profundizar en el funcionamiento interno de esta tecnología en un negocio, hablaron con Lory Kehoe, líder de blockchain de EMEA en Deloitte , sobre la vida dentro de un laboratorio de Blockchain . Pero, ¿qué pasa con las redes de suministro comercial en particular? ¿Por qué tiene sentido combinar su cadena de suministro con la tecnología blockchain?

    Beneficios de Blockchain


    El blockchain puede mejorar una variedad de industrias, desde alimentos hasta productos farmacéuticos. Puede dirigirse a puntos de dolor específicos en los procesos de la cadena de suministro, como la trazabilidad, el cumplimiento, la flexibilidad y la gestión de las partes interesadas. Esto puede conducir a un mejor rendimiento cuando se trata de monitorear productos, asegurando que se cumplan altos estándares, manteniendo bajos los costes y reduciendo los riesgos.

    De hecho, el blockchain tiene una gran cantidad de capacidades, que incluyen auditabilidad, inmutabilidad, contratos inteligentes y desintermediación, por lo que es una opción atractiva para muchas organizaciones. Sin embargo, la tecnología blockchain no es adecuada para todas las cadenas de suministro.

    "La comprensión total de lo que la tecnología puede y no puede hacer es vital, no solo para el sector de la cadena de suministro, sino para todas las industrias y sectores", explicó Kehoe.

    "Las empresas aún deben ser prudentes al usar la tecnología, como cualquier otra. La tecnología de Blockchain se debe evaluar en función de sus características únicas y de creación de valor, y garantizar que impulse los beneficios y el valor real del negocio antes de implementar soluciones de adelante hacia atrás. Blockchain no siempre es la respuesta ... estamos viendo que puede jugar un papel, pero no toda la solución técnica".

    ¿2018 será el año de blockchain en vivo?

    Blockchain puede estar creciendo en popularidad, pero algunas empresas aún no han comprendido completamente su potencial. Kehoe dijo: "2015 fue el año de la moda, 2016 fue el año del prototipo. Estamos empezando a ver a algunos clientes, como DNV GL, usar blockchain en un entorno de producción en 2017, pero esperamos ver muchas más compañías que utilicen blockchain en entornos en vivo en 2018.

    "Creemos que tomará un par de años más para que la tecnología blockchain se integre completamente en varias cadenas de suministro. Sin embargo, en el corto plazo, vemos que la tecnología se usa en ciertas partes del proceso general de la cadena de suministro, como seguimiento de partes, procesos financieros y procesos de adquisición ".

    La transparencia es clave

    ¿Y los consumidores finales? ¿Verán alguna diferencia con la integración de la tecnología blockchain en la cadena de suministro de su proveedor elegido?

    Kehoe dijo que estos clientes podrán acceder a información detallada sobre sus productos a través del uso de códigos QR, con un análisis rápido que muestra todo el ciclo de vida de su compra.

    "La transparencia y la procedencia se están convirtiendo rápidamente en una parte cada vez más importante de la sociedad moderna, y la tecnología blockchain ayudará a mostrar la autenticidad de una gama de productos, desde alimentos hasta arte y bolsos".
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  • Los trabajos de Compras crecen un 13% en Reino Unido
    El número de empleos en compras y cadena de suministro en el Reino Unido aumentó un 13% en el tercer trimestre de 2017, en comparación con el mismo momento del año pasado, según las cifras recientemente publicadas. El último índice de empleos de Robert Walters en el Reino Unido encontró que los profesionales de nivel medio eran los más buscados, con los especialistas en compras de TI con mayor demanda.
    A medida que las empresas se preparan para adaptarse a las nuevas condiciones económicas fuera de la Unión Europea, desarrollar nuevas cadenas de suministro sólidas y estrategias de Compras optimizadas es una prioridad para las empresas.

    "Las empresas son conscientes del impacto significativo que las estrategias de la cadena de suministro deficientes pueden tener en la cuenta de resultados de una empresa. Es por ello que se ha hecho indispensable que las empresas busquen especialistas cualificados en la profesión para asegurar que su Departamento de Compras está al más alto nivel”, dijo Neil Morgan, Director Asociado.

    "En particular, a medida que las empresas se preparan para adaptarse a las nuevas condiciones que siguen al Brexit, los profesionales de la cadena de suministro y de Compras con una formación internacional son muy buscados".

    Los desarrollos en el comercio electrónico han llevado a muchos departamentos de Recursos Humanos a iniciar proyectos para desarrollar su presencia online y ampliar así su cuota de mercado, lo que a su vez desencadena la demanda de profesionales especialistas en Compras de TI.

    Entre las empresas de servicios financieros, la presión de los reguladores para desarrollar sistemas sólidos de protección de datos ha hecho que la adquisición de TI sea una prioridad.

    Dado que las empresas se enfrentan a una escasez significativa de habilidades en este espacio, los departamentos encargados de la contratación deberán garantizar que los salarios sean proporcionalmente altos respecto a la responsabilidad. Así se aseguran atraer al mejor talento para implementar su nuevas acciones en el mercado.
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  • Las ventas son lo primero, pero además...
    Las ventas son lo primero, pero vender eficientemente viene inmediatamente después en el ranking. La agenda empresarial está repleta de cursos y seminarios dedicadas a técnicas de venta, marketing o a nuevas formas de relación con nuestros clientes. En definitiva, están centrados en medidas para incrementar la potencia comercial de nuestras compañías. No hay duda de que esto es lo más importante. Sin embargo, lugares menos "épicos" de la cuenta de resultados, donde habitan los costes, no atraen tanta atención. Hay varias razones.
    Por Antonio Ariza.

    La primera es que normalmente nos preocupamos de los costes cuando los márgenes se agotan, por ejemplo, en ciclos de recesión. Cuando las ventas fallan todo el mundo mira al mismo lugar y el problema es que ya es demasiado tarde. Diseñar una estrategia para ser eficiente lleva tiempo y normalmente las medidas que solemos adoptar son excesivamente tácticas y no dan el resultado esperado. Esto es agravado porque en ciclos expansivos, cuando los márgenes son amplios, los costes tienen tendencia a crecer ya que la bonanza económica tiene efectos "narcóticos".

    La segunda razón es que no hay un responsable claro de esta disciplina en nuestras empresas. Las actividades que tienen que ver con el uso adecuado de los recursos están excesivamente fragmentadas. Los Directores de RRHH gestionan los costes de personal, los Jefes de Compra gestionan los precios de los materiales y servicios necesarios, los de Producción u Operaciones los costes relacionados con el ciclo productivo, los de Marketing o Comercial gestionan los presupuestos propios de su disciplina, y el Director Financiero recopila todo lo anterior en forma de cierres y proyecciones. Se trata de una visión parcial, que reacciona ante acontecimientos y que hace que nuestro CEO, ante la necesidad de racionalizar los costes de manera inteligente acabe preguntándose, "¿a quién llamo para hablar de esto?" Alguien podría pensar que la solución es pedir al Director Financiero recortar los presupuestos, pero esta medida tiene efectos perniciosos. La organización aprende y genera "anticuerpos" por lo que la propuesta del año siguiente llevará una "prima de confort" para afrontar el recorte previsible y no conseguiremos resolver el problema sino agravarlo. Además, cada unidad de la empresa tiene sus propias necesidades y corremos el riesgo de cortar músculo y dejar la grasa si aplicamos recortes indiferenciados.

    Hay una solución que pasa por evolucionar de este estadio, fragmentado en responsabilidad y correctivo en sus reacciones, a otros escenarios más preventivos. Los costes no suben o bajan por capricho, sino que son producto de los modelos operativos que los gobiernan. Actuemos sobre los modelos, diseñándolos de manera eficiente en origen y conseguiremos gestionar los costes. Además, pongamos a alguien al frente de este proyecto con una visión completa. Un ejemplo: los gastos de personal no son algo que ha aparecido de repente. En realidad, son una consecuencia y dependen mucho del diseño organizativo y de los procesos de negocio o de soporte que se ejecutan en la compañía. Una empresa que simplifique y automatice los procesos y que diseñe su organización correctamente tendrá ventaja frente a otra que no lo haga, a igualdad de reto comercial. Podrá dedicar los excedentes a incrementar su músculo comercial, porque las reducciones de personal han de ser, por pura ética empresarial, siempre el último recurso. Este ejemplo es válido para toda la base de costes y la receta es común: buscar siempre el modelo operativo que los produce, racionalizarlo y gobernarlo.

    Hay multitud de herramientas para crear modelos eficientes que tienen que ver con la automatización, la digitalización, el uso inteligente del outsourcing, la profesionalización de las Compras, la búsqueda continua de innovación en la forma de hacer las cosas, etc. Una empresa sostenible ha de ser sensible al uso inteligente de los recursos y gestionar la eficiencia no solo en momentos de crisis sino como línea estratégica de la compañía, ahora y en el futuro. En estos tiempos que corren no es una opción sino una necesidad, además de un ejercicio de responsabilidad con nuestros equipos, nuestros clientes y nuestros accionistas.


    Antonio Ariza,
    Director de Costes y Gestión Presupuestaria, CaixaBank
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  • Blockchain: ¿Estás preocupado?
    Pese a ser el tema de moda de los últimos meses, siguen existiendo malentendidos sobre Blockchain y su impacto potencial. ¿Qué va a cambiar en los departamentos de Compras, Finanzas y en las cadenas de abastecimiento de las empresas a raíz de Blockchain? Todo el mundo habla de Blockchain y el interés por esta tecnología crece semana tras semana. Este concepto nació al albur de BitCoin, la criptomoneda digital por antonomasia. Pero su potencial va mucho más allá y muchas industrias están investigando las posibilidades de usar soluciones basadas en Blockchain.
    Pese a este creciente interés, persiste entre la mayoría de los profesionales de Compras un gran desconocimiento sobre qué es Blockchain, para qué sirve esta tecnología y qué impacto tendrá en sus respectivas tareas.

    ¿Qué es Blockchain?
    En términos sencillos, Blockchain es un registro de transacciones digital, descentralizado y criptográficamente protegido.

    No hay solo un blockchain, existen muchos ya operativos en diferentes industrias y sectores. De hecho, es un concepto cuyos orígenes se rastrean en el mundo académico de comienzos de los años 90. La primera vez que se dio a conocer para el gran público fue con el lanzamiento de BitCoin ya que dotaba a la criptodivisa de la capacidad de ser intercambiada de forma anónima sin la necesidad de un banco central tradicional.

    Blockchain registra el momento de una transacción, de dónde viene, a dónde va y mantiene la trazabilidad de las mismas; es decir, se puede entender como una fuente fiable de información. Pero físicamente, todo este registro aparentemente centralizado está distribuido en muchísimos subregistros llamados nodos, los cuales trabajan cooperativamente intercambiando y compartiendo activamente la información.

    De este modo, la integridad del sistema es mucho mayor y se tienen copias idénticas de seguridad distribuidas por el mismo.

    Las lagunas que aún tiene Blockchain
    Blockchain, en sí mismo es seguro, sin embargo las aplicaciones que lo usan pueden tener vulnerabilidades. Expertos en ciberseguridad y hackers han demostrado que se puede hackear la cuenta BitCoin de un particular.

    Otra de sus debilidades es que puede ser demasiado transparente, las blockchains públicas permiten un acceso libre a las transacciones que tienen lugar en la misma tanto si el que realiza la transacción quiere como si no.

    Además, la misma naturaleza de la distribución de múltiples registros iguales en múltiples nodos, implica una utilización ineficiente del sistema. De hecho, la blockchain original de BitCoin tuvo que ser rediseñada precisamente porque el crecimiento de la misma colapsó los nodos existentes incidiendo directamente en la velocidad de carga de las transacciones; un aspecto fundamental de cualquier herramienta digital.

    Blockchain para empresas
    Algunas de las vulnerabilidades de Blockchain están en proceso de corrección, pero otras serán difícilmente evitables. Por ejemplo, si bien esta tecnología permite registrar fehacientemente las transacciones y la propiedad de las mismas, no puede distinguir si la primera persona que introdujo la transacción en el sistema es quién, en el mundo real, es propietario de la transacción.

    La tecnología en sí no puede demostrar el origen legítimo y legal de las transacciones. Estas tendrán que ser verificadas y verificables por otros medios, que se podrán incorporar a la transacción en blockchain, pero al coste de reducir la eficiencia de las transacciones. Cuantos más datos se incorporan a los registros, más tarda el sistema en procesar la operación.

    ¿Cuál es el valor para Compras?
    Ya hay valor aprovechable en Blockchain, pero mucho de su potencial está aún por explotar. Desde el punto de vista de Compras, el área de impacto más relevante va a ser en las aplicaciones de gestión de cadenas de abastecimiento. También hay aplicaciones obvias en transferencia de títulos y de facturas. Y puede presentar un interés particular para las industrias farmacéutica o alimentaria para detectar casos de fraude.

    Los llamados “contratos inteligentes” (smart contracts) pueden mejorar la automatización de algunos procesos de Compras. Estos contratos no son más que códigos informáticos que se adjuntan a un dato de blockchain y que permiten ejecutar automáticamente una serie de acciones predeterminadas; pero no todas. Por ejemplo, si se dan todos los criterios preestablecidos para ejecutar una factura, esta es procesada automáticamente y pagada sin intervención de un operador humano. Pero si alguno de los criterios no está, entonces el operador tendrá que intervenir.

    Blockchain es la palabra del año 2017, pero no deja de ser un concepto que trae beneficios y algunas carencias. Tiene mucho potencial, pero habrá que esperar para valorar su impacto real.
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COMPRADORES

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ACTUALIDAD CPONET
28/11/2017
  • EXECUTIVE MASTER MIP - MANAGEMENT INTERNATIONAL PURCHASING
    El MANAGEMENT INTERNATIONAL PURCHASING, el programa de formación para COMPRAS más prestigioso en España, ya tiene categoría oficial de Máster. Para más Información póngase en contacto con nosotros a través de nuestro correo: lfernandez@cponet.net
    DESCRIPCIÓN:
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    28/11/2017
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